Valitettavan usein yrityksen arvot ovat lista kauniita sanoja, joiden tarkoitus on lähinnä vahvistaa yrityksen brändiä. Parhaimmillaan arvot antavat vastauksen kysymykseen, mitä tehdä kun kaksi hyvää asiaa on vastakkain. Kumpi tulee ensin, voiton maksimointi vai asiakkaan etu. Kumpi on tärkeämpää, työntekijän oppiminen vai riskitön tekeminen. Jos yritys rakentaa toimintaansa pitkäjänteisesti yhteistyön ja verkottumisen varaan, on asiakkaan etu tärkeämpää kuin voitto. Terveydenhuollossa riskitön tekeminen on tärkeämpää kuin oppiminen riskiä ottamalla. Arvoissa ei ole kyse oikeasta ja väärästä vaan siitä, että arvojen kautta määritellään mitä yritys haluaa olla. Siksi arvoja kannattaa pohtia tarkkaan ja noudattaa vielä tarkemmin, myös silloin kun se on vaikeaa tai jopa yrityksen lyhyen tähtäimen edun vastaista. Arvot ovat tehokas ohjauskeino ainoastaan silloin jos niihin luotetaan ja niihin uskotaan.

Johtaminen on vaikeaa ja siihen kuuluvat virheet siinä kuin missä tahansa inhimillisessä tekemisessä. Virheitä ja epäonnistumisia ei voi siis välttää, mutta johtajan kannattaa olla kaikkein tarkin sen varmistamiseksi, että oma konkreettinen tekeminen ja yhtiön arvot eivät ole ristiriidassa. Työkulttuuri joustaa ja sallii, mutta on samalla äärimmäisen tarkka huomaamaan milloin arvoihin liittyvät sanat ja teot ovat ristiriidassa. Sama tarkoittaa toisinpäin sitä, että pienetkin yhtiön tai johtajan oman edun vastaiset päätökset, joiden perusteena on yhtiön arvojen noudattaminen, ovat merkittävästi arvoja vahvistavia. Erikoista kyllä teoreettiset ja suureellisetkin arvot saavat voimansa pienistä arkipäiväisistä teoista. Arvot ovat tehokas ohjauskeino ainoastaan silloin jos niihin luotetaan ja niihin uskotaan.

Druckerin ajatus on helppo haastaa. Monopoli pyrkii kaikin keinoin estämään muutoksen voidakseen ylihinnoitella nykyisyyden. Moni firma hukkaa alkuperäisen voimansa ja alkaa hiljalleen näytellä itseään. Toisaalta taas julkisten korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten suojissa tehdään tiedettä, joka saattaa siirtää vuoria. Monet vapaaehtoisjärjestöt pyrkivät vain ja ainoastaan siihen, että asiat muuttuisivat.

Silti Druckerin väitteessä on vinha perä. Ihmiselämän ydin on muutos, matka kehdosta hautaan. Ehkä juuri siksi ihmisen perusasetukset ovat muutoksen vastaiset: koetamme kesyttää armotta laukkaavan ajan luomalla instituutioita, joiden suojissa aika pysähtyisi.

Markkinataloudessa toimiva yritys on selkeä poikkeus tästä. Se pysyy elossa vain tekemällä jatkuvasti jotakin uutta, joka muuttaa sen asiakkaiden elämää. Jos se ei tee muutosta, joku muu tekee sen tarpeettomaksi.

Yritys ei kuitenkaan määrittele tavoittelemaansa muutosta yksin. Kun puhumme yrityskulttuurista, puhumme siitä hengestä ja tavasta, jolla firma vastaa ympäristönsä tarpeisiin. Yksi tie etsiä yrityskulttuuri 3.0:aa onkin katsoa, ei firmoja, vaan niitä ympäröivää maailmaa. Minkälaista todellisuutta ollaan muuttamassa ja minkälaista yrittämistä siitä seuraa?

Tällöin yrityskulttuuri 1.0 voisi olla teollistumisen ajan liiketoimintaa. Yrityksiä koskeva lainsäädäntö ja ohjaus oli heikkoa. Luonnonvaroja, työvoimaa ja uutta teknologiaa taas oli runsaasti. Voimakastahtoiset miehet ja järeät koneet loivat työtä, rahaa ja edellytykset nykyaikaiselle yhteiskunnalle. Muutamassa vuosikymmenessä maailma muuttui enemmän kuin satojen edellisten.

Yrityskulttuuri 2.0 oli nykyaikaisten yhteiskuntien sisällä ja välillä tapahtuvaa liiketoimintaa. Valtiot tarjosivat, eivät vain sotilaallisen ja sosiaalisen turvan, vaan myös unelman paremmasta huomisesta.  Yritysten tehtävä oli rahoittaa yhteiskunnallinen muutosprojekti sekä tarjota massoille työtä ja tavaraa. Siinä sivussa sai vaurastua, mutta roolit olivat selvät.

Sitten seurasi suuren hämmennyksen jakso, jota me elämme edelleen. Globalisaatio irrotti länsimaiset yritykset kansallisesta projektista ja osa niistä sekosi. Poliittiset ja talousjärjestelmät ajautuvat kriisiin Euroopassa ja Yhdysvalloissa. Aasia jyräsi komentomarkkinatalouskoneistollaan. Uudet teknologiat rouskuttivat vanhoja liiketoimintamalleja kuin heinäsirkkapilvi. Sotilaalliset uhat muuttuivat mahdottomiksi hallita. Maapallon kantokyky alkoi pettää.

Yrityskulttuuri 3.0 on muutoksen tekemistä tässä ympäristössä. Kaaos on aina ollut hyvä ympäristö keinotella, mutta jos ajattelemme asiakaslähtöisesti ja isosti, niin silloin suuret liiketoiminnan mahdollisuudet ovat toivotun muutoksen tuomisessa tähän lähes kaoottiseen todellisuuteen.

Silloin yrityskulttuuri 3.0  on selkeyden tuomista kompleksisuuden keskelle, turvan tuomista turvattomuuden keskelle, toivon tuomista toivottomuuden keskelle ja kestävyyden tuomista kestämättömyyden keskelle.

Nämä voivat tuntua yleviltä tavoitteilta ja niin ne ovatkin, mutta ne ovat myös hyvin pragmaattisia. Eikö yritysten tehtävä ole tarjota sitä, mistä on puute. Eikö paras bisnes synny siellä, missä tarjonta kohtaa tarpeet.

Yrityskulttuuri 3.0 on aina globaalia. Leipomo tai kampaamo on yhtä lailla avoin kansainväliselle kilpailulle, kriiseille ja trendeille kuin webbipaja tai pankkiiriliike.

Yrityskulttuuri 3.0 on optimistista. Vain tulevaisuuteen uskova yritys menestyy edes keskipitkällä tähtäyksellä. Maailma on tulvillaan huumaavia mahdollisuuksia: robotiikka ja tietotekniikka, geeni- ja energiateknologia, verkko-oppiminen ja väestönkasvun rauhoittuminen. Yritysten ydinosaamista on tehdä mahdollisuuksista todellisuutta.

Yrityskulttuuri 3.0 on yhteistyötä. Se on johdon ja työntekijöiden, päämiesten ja alihankkijoiden, toimittajien ja asiakkaiden, miesten ja naisten, yritysten ja yhteiskuntien, ihmisen ja luonnon välistä rakentavaa vuorovaikutusta. Globaalissa maailmassa yksikään ihminen, yritys tai valtio ei selviä yksin.

Yrityskulttuuri 3.0 ei katso sivusta. Julkinen valta ei kykene selvittämään kaikkia sosiaalisia ja ekologisia ongelmia eikä lisäksi pelastamaan huonoja tai hullaantuneita liikeyrityksiä. Niin valtioiden kuin maapallonkin rajat ovat tulossa vastaan, ja kello käy.

Yrityskulttuuri 3.0 on ehkä maailmanhistorian houkuttelevin liiketoimintaympäristö.

Jäin miettimään, olinko koskaan kertonut Ramille (kuten me kaikki häntä kutsuimme) kuinka loistava esimies hän olikaan. Hävettää myöntää etten muistanut, vaikka hän oli vaikuttanut onnellisuuteeni työssä erittäin paljon, ja myös siihen, että ihmisten johtamisesta tuli koko urani kestävä kiinnostuksen kohde. Päätin soittaa hänelle ex-tempore kahta tarkoitusta varten: 1) kiittääkseni ja kertoakseni hänelle yli 20 vuotta Tampellasta lähtöni jälkeen siitä, miten loistava esimies hän oli, ja 2) kysyäkseni hänen mielipidettään tämän päivän työelämästä ja siitä miksi ihmiset tuntuvat olevan niinkin usein onnettomia työpaikoillaan. Keskustelu oli antoisa.

Ramin mielestä johtamisen hyvät perusarvot eivät ole muuttuneet mihinkään, ongelma vain on se, että niitä ei aina toteuteta. Hänen mielestään aivan samoja asioita joita veimme eteenpäin 80-luvun lopulla, ”paasataan nyt uutena”. Näinhän asia onkin. Ihmisten perustarpeet, tuntea kuuluvansa johonkin, kokea arvostusta, tehdä merkityksellisiä asioita ja niin edelleen, eivät ole muuttuneet mihinkään. On kuitenkin valtava määrä organisaatioita, joissa nämä arvot unohdetaan. Toinen asia, joka tuntuu vähentävän onnellisuutta työelämässä ja elämässä muutenkin paljon on liiallinen kiire. Tätä Rami ei ymmärrä ollenkaan. Hänen mielestään omassa asenteessa pitää olla jotain vikaa, että järjetön kiiretilanne syntyy. Tässä kohdin on minun ja varmasti monen muunkin pakko kyllä katsoa peiliin… näinhän se on, kiireen syntyyn ei koskaan vaikuta vain ympäristö, vaan aina myös itse. Työpaikoilla jokainen pienikin kiirettä vähentävä askel on tervetullut, onpa se sitten yksinkertaistamista, selkiyttämistä tai priorisointia.

Mitä tutkimus sanoo onnellisuudesta?

Edellisten lisäksi myös hetkessä eläminen vaikuttaa onnellisuuteemme. Matthew Killingsworth kumppaneineen Harvardista huomasi tutkimuksissaan 15 000 ihmisen kanssa 83 maassa, että olemme onnellisimmillamme silloin, kun keskitymme hetkeen. Mielen vaeltamisella myönteiseen ei ole paljonkaan merkitystä tutkimustuloksiin, mutta meillä on taipumusta antaa mielemme vaeltaa kielteiseen, ja jo neutraalilla mielen vaeltamisella on kielteinen vaikutus oloomme. Tällaiset pienet päivittäiset asiat vaikuttavat kielteisesti sekä onnellisuuteemme että työsuoritukseemme joskus enemmän kuin yksittäiset isot tapahtumat. Olemme läsnä hetkessä silloin, kun olemme innostuneita, myönteisiä, uteliaita ja kiinnostuneita. Eikä liian kiireisiä. Tämän takia johtajienkin tulisi olla kiinnostuneita keskittymiskyvystä ja siitä, missä mieli on työpäivän aikana. Kun suunnittelemme työpäivää ja kysymme itseltämme tai toisilta ”mitä teen tänään?, meidän tulisi samalla kysyä ”mitä teen mieleni kanssa tänään?

Niinpä muista seuraavat asiat lisätäksesi onnellisuutta työpaikalla:

Osoita kiitollisuutta. Tee se ajoissa. Kerro se ääneen, äläkä odota 20 vuotta… ja kiinnitä päivittäin huomiota pieniinkin onnellisuutta lisääviin asioihin.

Ole hetkessä läsnä. Hyviä johtajia kuvataan usein siten, että ”vaikka hänellä oli vain 10 minuuttia aikaa, tuli sellainen olo, että hän oli koko sen hetken läsnä ja kiinnostunut vain minusta ja asiasta.”

Etsi oma intohimosi ja auta muita löytämään omansa. Kun löydämme ”oman juttumme”, olemme innostuneita, kiinnostuneita… ja onnellisia. Toimi innostuksen esimerkkinä. Opi lisää.

Ajattele, että työ on kivaa. Ehkä olen viihtynyt työelämässä myös siksi, että molemmat vanhempani ovat lapsena vieneet minua työpaikoilleen, ja siitä on hyviä muistoja. Minulle syntyi aikaisin kuva siitä, että töissä on kivaa.

Taltuta kiire. Kiireessä ajattelukykymme toimii vain osittain. Jos elämäntilanne on hankala, opi nauttimaan vaikka vain kymmenen minuutin kiireettömästä ajasta. Pysähdy ajattelemaan. Ajattele pysähtymistä.

Lisää lukemista:

Helena Åhmanin kirja Mielen johtaminen organisaatiossa (Sanoma Pro), joka voitti Ekonomiliiton kirjallisuuspalkinnon lokakuussa 2012: http://sanomapro.fi/sanomapro/mielen-johtaminen-organisaatiossa

Kaikki alkaa Aamusta

En itse tunne tarkemmin suomen kielen syntyhistoriaa, mutta vaikuttaisi siltä, että varhaiset sukupolvet ovat jo ymmärtäneet eri vuorokauden aikojen priorisoinnin aakkostaessaan aamut ensimmäisiksi ja yöt hännän huipuksi. Hyvä, täysipainoinen ja merkityksellinen elämä muodostuu hyvistä yksittäisistä päivistä. Päivien onnistumiseen taas vaikuttaa ratkaisevasti se kuinka ne lähtevät käyntiin. Näinollen yksi onnellisen elämän avaimista on aamujen onnistuminen. Jos aamu lähtee käyntiin heikosti yskien, takamatkaa joutuu kirimään umpeen koko päivän ja toisaalta onnistunut aamu auttaa jaksamaan yli suurempienkin vastoinkäymisten läpi pidemmänkin päivän.

Mielestäni yrityskulttuuriakin pitäisi tarkastella aamujen perspektiivistä. Miltä Sinusta herääminen vesisateeseen kaamoksen keskellä tuntuu – tekisikö mieli jäädä peiton alle nukkumaan vai nousetko merkityksellisen työn ja sopivan haasteellisten tehtävien innoittamana uuteen mahdollisuuksia täynnä olevaan päivään? Miltä tuntuu saapua työpaikalle: alkaako työkavereiden naamat ja jutut ärsyttää jo ensimmäistä kahvikuppia ryystäessä vai energisoiko yhteisellä arvomaailmalla varustetun tiimin muut erilaisuuttaan säteilevät yksilöt Sinutkin tekemään parhaasi juuri tänään? Mikä on oma energiatasosi ennen lounasta: pyritkö hautautumaan tarpeettomien sähköpostien alle tai pakenemaan tehottomaan sisäiseen palaveriin päänsärkyä potemaan vai onko aivot päällä heti aamusta alkaen ja tärkeimmät tehtävät suoritettuna jo ennen puolta päivää?

Yritysten tehtävänä yhteiskunnassamme on luoda taloudellista lisäarvoa, joka puolestaan edellyttää todellisen lisäarvon tuottamista asiakkaillemme. Tämän lisäarvon voi mielestäni tuottaa vain ja ainoastaan innostunut, osaava ja motivoitunut henkilöstö. Innostuksen, motivaation ja jatkuvasti kehittyvän osaamisen lähteenä taas toimivat työn merkitys ja yhteiset arvot, jotka ovat totta. Kun lisäarvon tuottaminen tapahtuu arjen aherruksessa, myös arvot ja yrityskulttuuri ovat merkityksellisiä nimenomaan arkena. Vaikka yhteisten onnistumisten ja aikaansaannosten juhlistaminen onkin tärkeää tiimin yhteishengen hitsaamiseksi, ei firman pikkujouluissa, tyky-päivillä tai perjantai-illan saunaillassa tyypillisesti ratkaista sitä, kuka seuraavan tarjouspyynnön voittaa tai kuinka tyytyväiset asiakkaat yritykselläsi on. Asiakaskohtaamiset ja todellinen palvelu erottelee jyvät akanoista. Arkena, joka alkaa aamuista.

Sanoista tekoihin

Tässä vaiheessa ehkä ajattelet, että jopas on mitätön ja triviaali ajatus: aamut määrittelevät yrityskulttuurin ja sen menestyksekkyyden. Mutta juuri pienuudessa ja mitättömyydessä on koko ajatuksen ydin: siinä missä onnellisen elämän avaimet on piilotettuna pieniin elämän yksityiskohtiin, myös yritysten taloudelliseen menestykseen johtava voittava yrityskulttuuri on kiinni pienistä ykstyiskohdista – kuten nyt vaikka aamuista. Globaalissa kilpailussa on tärkeää olla paras, mutta usein paremmuus ratkaistaan hyvin pienillä marginaaleilla, joissa juuri henkilöstön innostuksella, asenteella ja arvoilla on ratkaiseva rooli.

Ajatellaan siis kahta hypoteettisesti täysin identtistä palvelua tarjoavaa kilpailevaa yritystä, joiden arvot on ojennuksessa, henkilöstö on motivoitunutta ja jotka kohtaavat toisensa markkinoilla päivittäin.Toisessa yrityksessä kulttuuri on kuitenkin kehittynyt siihen suuntaan, että yhteiset arvot ovat erityisen vahvasti esillä usein järjestettävissä henkilökunnan yhteisissä hengenkohotustilaisuuksissa. Toisessa yrityksessä taas keskitytään siihen, mitä aidosti arkena tapahtuu ja etenkin kuinka arjen haasteisiin suhtaudutaan. Ensimmäisen esimerkkiyrityksen arkeen kuuluu olennaisena osana pitkäänkin venyvät illat – ajoittain työn merkeissä ja toisinaan taas kosteamminkin juhlien. Toisessa yrityksessä taas on merkillepantavaa se, että toimisto tyhjenee hyvissä ajoin tehokkaan ja energisen päivän päätteeksi, kun työntekijät suuntaavat lataamaan akkujaan seuraavaa aamua varten harrastustensa, perheittensä ja muun vapaa-ajan pariin. Tarinaa voisi jatkaa pidemmällekin, mutta tässä kohtaa luovutan ajatuksen Sinulle: kumman yrityksen uskoisit itse pidemmässä juoksussa voittavan?

Yrityksestä yksilöihin

Kirjoitin edellisessä blogikirjoituksessani yrityksen arvojen muodostamisesta. Lyhyen kirjoituksen keskeinen sisältö voitaisiin kiteyttää lauseeseen: yrityksien arvot ovat niiden työntekijöiden henkilökohtaisten arvojen summa. Näinollen myös yrityskulttuuri muodostuu yksittäisten ihmisten, meidän jokaisen päivittäisistä valinnoista – etenkin arkena. Kuten tämän sivuston useissa ansiokkaissa kirjoituksissa on jo aikaisemmain todettu, johtajuus on kovaa vauhtia muuttumassa ja vaikka napakallekin johtajuudelle on vielä paikkansa, on johtamisesta muodostumassa nyky-yhteiskunnassa entistä enemmän valmentavaa ja oivalluttavaa onnistumisten mahdollistamista kuin hierarkiaan perustuvaa käskyttämistä. Johtajilla on kuitenkin nyt ja tulevaisuudessa mittaamattoman tärkeä oikeutus ja vastuu johtaa omalla esimerkillään. Tämä korostuu etenkin arvojen ja niihin liittyvien valintojen suhteen. Siksi haastankin kaikki johtoasemissa palvelutyötä tekevät ammattilaiset kiinnittämään huomiotaan omiin aamuihin: alkaako päiväsi hyvin levänneenä monipuolisen aamupalan ja parhaassa tapauksessa aineenvaihdunnan herättävän aamujumpan parissa vai pitääkö koneet käynnistää Kolmatta Naista lainaten ”vetämällä poretablettia aamun vapinaan”?

Omat aamurutiinini ovat vuosien varrella kehittyneet parempaan suuntaan ja nykyisin tyypillisesti onnistuneimmat päivät käynnistyvät paikallisen uimahallin saunassa vartuunempien tieteenharjoittajien elämän filosofointia kuunnellessa. Suosittelen lämpimästi jokaiselle – antaa ihan uutta perspektiiviä elämän monimuotoisuuteen ja lujittaa uskoa pitkään ikään. Muutama viikko sitten kuulin samaisilla lauteilla onnistunutta johtajuutta käsittelevän monologin, kun hiljattain eläkkeelle siirtynyt työmies kertoi nuoremmilleen omista työvuosistaan ja työn merkityksestä. Niinpä – juhlapuheiden sijaan todellisia tarinoita yrityskulttuurista ja arvoista kannattaa kuunnella aamuisin, kun ajatuskin kulkee kirkkaammin.

Arvot ovat ajattelua

Kannattaa valikoida tarkkaan mitä ajattelee koska jokainen ajatus muokkaa mieltämme. Totesin aiemmassa blogissani, että ajattelu ei koskaan ole vain abstraktia; kun valikoi tavan ajatella se herättää aina jonkun tunnetilan, joka joko edistää tai estää haluttua tekemistä. Esimerkiksi toisiaan vihaavien poliittisten vastustajien aivojen empatiakeskus aktivoitui laajemmin kun he ajattelivat vihollista viisi minuuttia ihmisenä: kun ajattelemalla löydät toisesta ihmisestä kanssasi jotain yhteistä luot mielessäsi uuden me-ryhmän, ja yhteistyön tekeminen helpottuu. Samoin jos astuessasi huoneeseen ajattelet mielestäsi hankalasta ihmisestä jotain mitä arvostat hänessä, todennäköisesti tervehdit häntä hieman myönteisemmin kuin jos miettisit tilaan astuessasi hänestä jotain kielteistä. Tällöin hän todennäköisesti kokee tilanteen hieman myönteisemmin. Tämä on yhteistyötä lisäävää ajattelua.

Samalla tavalla jos organisaation arvo on uudistuminen, pitää tietää millainen ajattelu edistää uudistumisen mukaista tekemistä. Entä jos arvo on vastuullisuus, millainen ajattelu edistää sitä? Kuulen usein johtajien sanovan, että jonkun arvon mukaiseen toimintaan ei ole riittävästi aikaa, mutta ensin pitäisi AJATELLA miten kyseistä arvoa voi harjoittaa arjessa, mistä löytää sille aikaa.

Arvot ovat tunnetta

Kysy itseltäsi millainen tunne edistäisi haluamasi arvon toteutumista. Jos tuntuu siltä, että omien tunteiden ohjaaminen on haastavaa, valikoi joku tunne, vaikka arvostaminen, ja tarkkaile arjessasi tätä tunnetta päivä: miten voisit lisätä arvostamisen tunnetta, osoittaa sitä arkityössäsi? Seuraavana päivänä valikoi joku toinen tunne ja niin edelleen. Huomion suuntaaminen tietoisesti eri tunteisiin on helpoimpia tapoja kehittää tilannetajua, tai oikeastaan tunnetajua.

Jos taas haluat vaikuttaa paremmin muiden tunteisiin, harjoittele todellista läsnäoloa. Jos sanot, että arvosi on yhteistyö mutta koet jonkun henkilön haastavaksi, mieti missä huomiosi on kun keskustelette. Sinussa itsessäsi ja siinä, mitä mieltä itse olet ja mitä aiot sanoa seuraavaksi? Entä jos se olisikin aidossa läsnäolossa ja siinä toisessa ihmisessä? Entä jos todella keskittyisit havainnoimaan toista: mitä hän haluaa sanoa, ja mitä hän ehkä ei sano – usein sanomme paljon jättämällä sanomatta. Millaisia tunnetiloja toisessa voi nähdä ja mitä ne ehkä kertovat? Siirtämällä huomion itsestä läsnäoloon näkee ja huomaa asioita, jotka muuten menisivät omien havaintosuodattimien ohi, ja samalla luo toisessa erilaisen tunteen.

Arvot ovat tekoja

Jos omat arvot ovat selkeät, se myös selkiyttää valintoja ja tekemistä. Tällöin aikaa ja energiaa kuluu vähemmän turhaan. Lennart Koskinen, emeritus piispa Ruotsista on työssään tavannut paljon kuolevia joiden tyypillisin kysymys on: Miksen toiminut elämässäni sen mukaan minkä tunsin tärkeäksi? Ja miksen tehnyt arvojeni mukaisia valintoja aiemmin? Hän puhuu uudessa kirjassaan elämän palapelistä, joka jokaisen on koottava itse, otettava elämä omiin käsiin. Kyse on siis sekä arvojen mukaisista suurista valinnoista mutta myös hyvin paljon pienistä arkisista asioista, myös organisaatiossa. Vaikka siitä, että pomoja syytetään huonosta viihtyvyydestä, mutta itsessä nähdään harvoin vikaa.

Harjoittele siis arvojen mukaisia tekoja arjessa. Kysy mitä tietty arvo tarkoittaa arjen tekemisenä juuri meidän organisaatiossamme, koska vasta toteutus saa arvon elämään. Avoimuus voi olla hieno arvo, mutta ”kaikki materiaalit ovat henkilöstölle avoimia” on konkreettista arvon toteuttamista. Johtoryhmä voi sanoa, että arvomme on innovatiivisuus, mutta jos esimeriksi kokoukset vedetään aina samalla tavalla eikä innovatiivisuus näy missään, niin arvo ei toteudu. Jos puhutaan yhteishengestä ja muttei puututa siihen, että kollegasta puhutaan selän takana pahaa, niin toiminta ei ole uskottavaa. Onneksi on olemassa paljon loistavia esimerkkejä siitä, miten arvot saadaan elämään arjessa. Ja erään tutkimuksen mukaan niissä yrityksissä, joissa oli vahva yhteisiin arvoihin perustuva yrityskulttuuri, liikevaihto kasvoi neljä kertaa nopeammin.

Arvoilla on eniten merkitystä silloin, kun ne toteutuvat kaikissa näissä kolmessa, toistensa kanssa osin päällekkäisessä näkökulmassa. Arvojohtaminen ei kuitenkaan ole sitä, että osaa jonkun asian täydellisesti ja onnistuu aina, vaan sitä, että haluaa kehittyä tietyn arvon mukaisessa toiminnassa aidosti, yrittää rehellisesti. Silloin kehittyy pikkuhiljaa. Tämän ympäristökin yleensä huomaa. Kohta taas huomaa epäonnistuvansa, mutta sitten taas kehittyy lisää. Arvojohtaminen ei myöskään ole mikään erillinen johtamisen laji; ihan kaikki johtaminen on arvojohtamista…

Ajattelu: Pysähdy ajattelemaan, minkä arvojen lähettiläänä haluat toimia
Tunne: Varmista, että edistät arvon mukaista tunnetilaa sekä itsessäsi että toisissa
Tekeminen: Etsi tapoja harjoitella arvoa, tehdä sen mukaisia suuria valintoja ja pieniäkin tekoja arjessa.

Mitä Sinun ajatuksesi, tunteesi ja tekosi kertovat arvoistasi?

Lähteet:

Lisää ajattelusta, tunteista ja tekemisen selkeydestä: Åhman, Helena. Mielen johtaminen organisaatiossa (Sanoma Pro), joka voitti Ekonomiliiton kirjallisuuspalkinnon lokakuussa 2012.

Koskinen, Lennart. Livspuzzlet. 2012.

Uskoakseni juuri omat kokemukseni ja kehittymisen halu esimiehenä. Olen yrittänyt lähestyä ja miettinyt arvostusta monien päivittäisten asioiden kautta. Miten arvostus näkyy, miten se tuntuu ja miten se koetaan eri tilanteissa?  Miten eri ihmiset sen kokevat ja miten itse toimin eri tilantessa ehkä vaistonvaraisestikin? Miksi se on niin tärkeää?

Suuri virhe on luulla, että arvostus on vain sana tai jokin yksittäinen asia tai positiivinen palaute, jonka kertomalla toiselle kaikki taivaan ja johtajuuden portit aukeavat. Ei. Eivät aukea. Arvostus ei ole mikään kalenteriin, prosessiin tai pikkujouluihin aikataulutettava asia.

Se on kokonaisuus, joka lähtee ihmisen omasta arvomaailmasta ja suhtautumisesta toisiin ihmisiin työpaikalla, kotona, ystävien kanssa ja kaikissa elämän tilanteissa.  Se näkyy kaikissa tilanteissa missä ihmiset kohtaavat ja kommunikoivat.

Näissä tilanteissa ihmiset joko arvostelevat tai arvostavat toisiaan.

Ja nyt en tarkoita todellakaan tuota pelkästään sanallisesti tehtynä. Arvostella toista voi niin monin eri tavoin. Naurahtamalla, hymyilemällä vinosti, kyseenalaistamalla, käskemällä, hakemalla virheitä, tuomalla omat ideat toisen ajatusten tilalle, juttelemalla kuuntelematta, katsomalla silmiin näkemättä toista ihmistä, ohittamalla toinen hymyilemättä, unohtamalla kysyä mielipidettä, olematta aidosti läsnä, keskeyttämällä toisen puhe jne jne…esimerkkejä riittää vaikka kuinka paljon.

Miksi arvostelu on helppoa ja arvostaminen vaikeaa?

Usein unohdamme se, että olemme kaikki erilaisia. Elämme omaa elämäämme omien kokemusten ja ajatusten kautta. Toisen kertoessa omista asioistaan, meille tulee usein palava tarve kertoa sama omistamme teemalla ”ei tuo vielä mitään” ” odotas kun kuulet minun juttuni”…. Oletamme, että puhumalla saamme toisen arvostuksen. Kertomalla vielä kovemman jutun kuin toinen. Olemalla vielä kovempi. Osaamalla enemmän. Saavuttamalla enemmän.

Meneekö se niin?

Ei varmaankaan enää 2012. Ehkä joskus asia on ollut noin. Pomot olivat kovia tyyppejä, joita pelättiin ja jotka pystyivät tekemään mitä vaan. Käskyttämään. Pompottamaan. Olemaan kovia hemmoja. Elettiin patruunoiden maailmassa, jossa pomo oli pomo ja yleisesti ottaen aina oikeassa. Isäni totesi nuorelle pojalle aikoinaan…”joko sinä teet tai itket ja teet”. Tuo oli sitä vanhaa örkkikulttuuria. Jos tuon ajatusmaailman ja kulttuurin vie yrityksiin, voidaan varmaan puhua siitä sanalla yrityskulttuuri 1.0. En usko, että se kaipaa enempää selitystä.

Tätä kirjoittaessani on Suomen Itsenäisyyspäivä 6.12.2012

Me olemme itsenäisiä.

Se on asia, joka on hyvä muistaa.

Myös yksilötasolla.

Kaikki asiat lähtevät aina yksilöistä, myös hyvä johtaminen ja yrityskulttuuri.

Jokaisesta meistä.  Sinusta. Minusta.

Miten me kaikki voimme rakentaa parempaa  yrityskulttuuria tähän päivään ja koko yhteiskuntaan?

Kannattaa pysähtyä yksilönä  miettimään hetkeksi, millaista ihmistä itse arvostaa? Ainakin minä arvostan ihmistä, joka kuuntelee minua, ottaa minut vakavasti, luottaa minuun ja uskoo minun kykyihini ja tapaani hoitaa asioita. Päätöksiini. Kuuntelee ja on läsnä. Antaa tehdä miten parhaaksi näen. Antaa tehdä myös virheitä.

Tässä on mielestäni suurin yrityskulttuurin ero tulevaisuudessa ja historiassa.

Hyvän ja paremman työelämän rakentaminen lähtee yksilöistä ja pienistä teoista. Se lähtee siitä, että emme pitäydy historiassa vaan haemme tulevaisuutta. Uusia asioita, oppimista ja positiivisia mahdollisuuksia.  Jokainen meistä voi vaikuttaa siihen.

Yleensä monessa tilanteessa ihmiset valitsevat puolensa. Tässäkin on mahdollisuus valita.

Vasen tai oikea.  Päätös on jokaisen oma….

…kummalla puolella haluan olla?

Olen vasemmalla?

• Ja aika ajaa ohi niin että vilahtaa.
• Mutta toki tätäkin päätöstä pitää arvostaa, sillä…
• ..jos kukaan ei ole tällä puolella, hyvät esimiehet eivät erotu.

 Olen oikealla?

• Emmekö kaikki toivokin itse juuri tällaista esimiestä itsellemme.
• Niin meidänkin ihmisemme toivovat.
• Olen siis oikealla ja oikeassa.
• Ja olen oikeassa myös omien ihmisten mielestä.

PS. Lopuksi haluan vielä sanoa, että en todellakaan osaa tätä täydellisesti itse. Olen vasta johtamismatkani alussa. Yritän ymmärtää ja oppia lisää koko ajan. Nöyrästi ja muita arvostaen. Voi kun muistaisin edes sen, aina.

Haasteita siis riittää.

Joka päivä.

Edellä kerrottu huomioon ottaen on itse asiassa melkoinen ihme, että uudet tavat järjestää työ eivät leviä nyt nähtyä nopeammin. Yleensähän ihmiset ovat petoja kopioimaan menestysreseptejä toisiltaan. Onkin syytä pohtia, miksi näin ei käy työelämässä. Luontevia syitä on kaksi. Joko uusi tapa toimia ei avaudu perinteisellä aiempiin kokemuksiin perustuvalla arkijärjellä tai sitten uudistumista hidastavat kovin vahvat vastavoimat. Uskon että kyse on molemmista.

Ihminen ei useinkaan voi tietää mitä hän ei tiedä. Esimerkiksi mäkihypyssä v-tyyli voitti alaa vasta kun sen teho oli osoitettu konkreettisesti ja senkin jälkeen yllättävän hitaasti. Kun maamme lähes kaikki järjestäytyneet organisaatiot ovat rakentuneet hallinnan ja kontrollin maksimoimiseksi, ei meiltä yksinkertaisesti löydy riittävästi tekijöitä, jotka olisivat päässeet omakohtaisesti maistamaan ja haistamaan, miltä oma-aloitteisuus, intohimo, luovuus ja niihin liittyvät tunteet työelämässä käytännössä tarkoittavat. Suurin osa meistä ei tiedä, mitä etsiä. Lukemattomat kaaderit johtajia ja päälliköitä on koulutettu perinteiseen tapaan toimia. Heidän vuosikymmenten kokemukset työelämässä ovat entisestään lujittaneet vanhoja toimintatapoja. Erilailla toimineet on aina viime vuosiin asti työnnetty syrjään ja sivuutettu.

Tilanne on yhtä vaikea myös työtä tekevien puolella. Säännöt ja käskyt luovat nimittäin turvallisuutta ja ennustettavuutta. Erityisesti suomalaisille säännöt ovat jostain syystä rakkaita. Jopa kaksi kolmasosaa suomalaisista kokee sääntöjen noudattamisen tärkeäksi osaksi minäkuvaansa. Suoremmin sanottuna säännöt tuntuvat hyvältä. Epävarmuus ja vastuu omasta elämästä tuntuu pahalta. Kun puhun uudesta tavasta järjestää työnteko, lähes aina joku nostaa esiin vanhan viisauden. “Ei töihin tulla viihtymään”.

Jotta pääsisimme uudistumaan, on vanhasta työkulttuurista luovuttava. Johtajien on annettava periksi hallinnasta. Tekijöiden on kannettava vastuuta tekemisistään. Kaikkien on kohdattava epävarmuus. Jokaisen on ymmärrettävä oma minuutensa, jotta voisi olla täysipainoinen osa kokonaisuutta. Samankaltaisuuden tuomasta yhteisöllisestä voimasta olisi opittava vaalimaan erilaisuutta ja ainutlaatuisuutta. Virallisesta jargonista olisi siirryttävä puhumaan tunteista avoimesti puolituntemattomille. Onnellisuuden sijaan olisi tavoiteltava henkistä kasvua, joka ei koskaan ole helppoa tai kivutonta. Tarkemmin ajatellen on ihme, että työelämämme uudistuu näinkin nopeasti.

Minulle Diacorin yrityskulttuuri realisoituu punaiseen väriin. Siihen ei voi olla törmäämättä, vierailipa sitten toimipisteissämme tai kotisivuillamme. Kirkas punainen on aina varsin silmäänpistävä, erottuva väri. Siksi se sopiikin kuvaamaan yrityskulttuuriamme.

Wikipedia kertoo, että punainen väri liitetään yleensä voimaan, rakkauteen tai intohimoon. Siihen sisältyy myös aimo annos radikalismia, ainakin politiikassa. Me Diacorissa suhtaudumme yrityskulttuuriimme suorastaan intohimoisesti. Ylpeys yrityksestämme on henkilöstöämme voimakkaasti yhdistävä tekijä ja tämä näkyy poikkeuksellisen vahvasti myös Suomen parhaat työpaikat -tutkimuksen tuloksissamme. Me rakastamme Diacoria ylpeästi. Jos joku liittää punaisen värin vereen, sekään ei ole terveyspalveluyrityksestä kovin kaukana. Omien arvojen on oltava sopusoinnussa yrityksen arvojen kanssa ja yrityksemme arvot on hyväksyttävä.

Vahva ja elävä kulttuuri nojaa arvoihin ja missioon. Niihin joko sopeutuu tai sitten ei. Siksi esimerkiksi rekrytoinneissa on todella tärkeää varmistua uuden henkilön arvomaailmasta. Omien arvojen on oltava sopusoinnussa yrityksen arvojen kanssa ja yrityksemme arvot on hyväksyttävä.

Diacorilainen tapa toimia on meidän yrityskulttuurimme. Kysyimme jokin aika sitten henkilöstöltämme, miten he mieltävät yrityskulttuurimme. Vastaukset voisi tiivistää arvoista, missiosta, visiosta ja strategiasta lähteväksi omaehtoiseksi kyvyksi pohtia asioita yritykselle sopivasta näkökulmasta. Tavallaan diacorilainen tapa toimia on arjen käsikirja pulmatilanteisiin.

Erään vastaajan mukaan diacorilainen yrityskulttuuri on kertakaikkiaan IHANAA:

• Ihmisläheistä
• Huomaavaista
• Ajankohtaista
• Näyttöönperustuvaa
• Ammattitaitoista
• Ainutlaatuista

Yrityskulttuurimme pohjana on se, että diacorilaiset osaavat ja ymmärtävät yrityksen arvot – erinomaisen asiakaspalvelun, uudistumisen ja esimerkillisyyden – poikkeuksellisen hyvin. Asia näyttäytyy nimenomaisesti ylpeytenä omasta työpaikasta, Diacorista.

Arvojemme takana on yksi tekijä, joka erottaa Diacorin ratkaisevasti useimmista suomalaisista yrityksistä. Me kuulumme Helsingin Diakonissalaitoksen yhteiskunnalliseen konserniin, jossa Diacorin maksamilla osingoilla tehdään hyvää. Se motivoi ihmisiä ja saa heidät suhtautumaan intohimoisesti omaan työhönsä ja työpaikkaansa.

Rakenne on selkeä ja ehjä. Liikeyritys tuottaa voittoa, jonka yleishyödyllinen omistaja käyttää heikompiosaisten hyväksi. Tästä ponnistaa Diacorin missio, jossa me terveyden edistämisen lisäksi teemme hyvän tekemisen mahdolliseksi. Hyvä tekeminen voi olla joko hyväntekemistä, työn tekemistä hyvissä olosuhteissa tai asiakkaamme auttamista, jotta nämä pystyvät hyvään työntekoon.

Hyvän tekeminen tarkoittaa myös vastuullista toimintaa, oikein tekemistä ja rehellisyyttä. Se on esimerkillisyyttä, jossa järjestys on aina: ensin teot ja sitten puheet. Virheitä saa tehdä ja niitä tekee jokainen, mutta tahallaan väärin tai väärien asioiden tekemisessä näen oikeasti punaista.

Pienenä loppukevennyksenä en malta vanhana motoristina olla lainaamatta eräältä diacorilaiselta lääkäriltä (jo 29 vuotta talossa) äskettäin saamaani sähköpostia:

”Tässä päivänä muutamana, käppäillessäni Ducati Cafe’n ohi (Roomassa) tajusin, mitä yhteistä on Ducatilla ja Diacorilla: Kumpikin alkaa D:llä, kummankin väri on punainen ja kumpikin kuuluu oman alansa huippuihin!”

Tiedote. Julkaistu: 09.10.2012 11:37

Julkaisija: Vincit Oy

Ohjelmistotalo Vincit Oy aloittaa koko henkilöstöä koskevat yhteistoimintaneuvottelut. Tavoitteena on lisätä kymmenen työpaikkaa seuraavan puolen vuoden aikana.

Vincit Oy on kehittynyt vauhdilla koko yrityksen historian ajan, ja viimeisen vuoden aikana henkilöstömäärä on kasvanut kahdellakymmenellä. Nyt Vincit aloittaa yhteistoimintaneuvottelut, joiden tavoitteena on varmistaa, että yritys pystyy menestymään myös tulevaisuudessa makrotalouden heikentyessä.

Yhteistoimintaneuvotteluilla halutaan tiivistää entisestään työnantajan ja henkilöstön yhteistyötä. Vincitin tiimejä osallistava strategiatyöskentely palkittiinkin syyskuussa Vuoden Työhyvinvointiteko 2012 -palkinnolla.

– Haluamme määritellä yhdessä henkilöstömme kanssa työhönotossa noudatettavat yleiset periaatteet ja menetelmät ja antaa näin työntekijöillemme paremmat mahdollisuudet vaikuttaa myös tulevien kollegoidensa valintaan, Vincitin toimitusjohtaja Mikko Kuitunen kertoo.

 Yhteistoimintamenettely tarjoaa välineitä yrityksen kehittämiseksi

Vincitin työkulttuuri on alusta asti korostanut yhteisöllisyyttä ja työssä viihtymistä. Työntekijöiden hyvinvointi onkin yritykselle kriittinen menestystekijä. Yhteistoimintamenettely nähdään Vincitissä mahdollisuutena huomioida henkilöstön toiveet ja tarpeet, sekä jakaa vastuuta entistä enemmän jokaiselle työntekijälle.

Vincit haluaa samalla nostaa valtakunnallisesti esille myös yhteistoimintamenettelyn toisen puolen.

– On valitettavaa, että yt-neuvotteluja käytetään Suomessa yleensä vain ikävien uutisten yhteydessä, vaikka yhteistoimintamenettely tarjoaa paljon mahdollisuuksia myös yrityksen toiminnan kehittämiseksi. Me haluammekin taloudellisesti vaikeina aikoina toimia omalta osaltamme esimerkkinä ja nostaa esille yhteistoimintamenettelyn tarjoamat positiiviset mahdollisuudet, Kuitunen sanoo.

Kuten Ari Rämö viisaasti kirjoitti, me kaikki kaipaamme arvostusta omalle aitoudellemme ja itsellemme.

Liian monen yrityksen arvot on luotu liike-elämän lähtökohdista, jolloin ne eivät ole merkityksellisiä ihmiselle itselleen. Tuskin monikaan meistä kokee asiakaslähtöisyyden omaksi, henkilökohtaiseksi arvokseen.

Yrityksen arvojen tulisi olla sellaisia, että ne kulkevat elämässä mukana 24/7 – ei ainoastaan työaikana

Mitä yrityksen arvostuksesta työntekijöitään kohtaan kertoo arvomaailma, joka on saneltu ylhäältä käsin? En usko, että esimiehenä voin edes johtaa joukkoja arvoilla, jotka eivät ole heidän omiaan. Yrityksen arvojen tulisi olla sellaisia, että ne kulkevat elämässä mukana 24/7 – ei ainoastaan työaikana.

Olen kokenut tämän omakohtaisesti. Taannoin tajusimme 3 Step IT:llä, että omat arvomme ovat liiketoiminnan kieltä. Meidän liki 250 työntekijäämme muodostavat kirjavan porukan erilaisia persoonia, kulttuureja ja tapoja. Joku yhdistävä tekijä pitää löytyä.

Lähdimme joukolla päivittämään arvoja. Näkemyksiä siitä, mitä 3 Step IT:n arvot ovat työntekijöidemme mielestä kerättiin kaikista 3 Step IT:n toimipisteistä – 14 maasta. Jokainen työntekijä oli tervetullut kääntämään ja vääntämään sanoja ja merkityksiä. Pienempi porukka kiteytti koko joukon työstämän tuotoksen, esitteli ja otti palautteen vastaan.

Nyt toimintaamme ohjaavat nämä arvot:

• Myönteisyys ja tekemisen meininki
• Avoimuus ja rehellisyys
• Jatkuva oppiminen

Uudet arvomme eivät kerro suoraan 3 Step IT:n liiketoiminnasta. Itse asiassa ne voisivat olla miltä tahansa toimialalta. Arvokkaiksi nuo sanat tekevät se, että ne kulkevat ihmisten elämässä, ovat heidän omia elämänohjeitaan ja arvojaan.

Yrityksen arvokkain resurssi eivät ole ihmiset, vaan oikeat ihmiset. Osaaminen, kiinnostuksen kohteet ja taustat saattavat olla hyvinkin erilaisia. Yhdistävä tekijä löytyy samankaltaisista arvoista. Rekrytoijan haaste on löytää aito ihminen paperilla esitetyn pätevyyden takaa. Arvoilla johtaminen vaatii persoonansa avaamista ja itsensä likoon laittamista.

Uskon, että arvojen työstämiseen kannattaa käyttää aikaa, ja arvoja on uskallettava pöyhiä säännöllisesti. Organisaation tila muuttuu. Villeistä ja vapaista nuorista leijonista kasvaa perheellisiä keski-ikäisiä. Elämänmuutos ei voi olla vaikuttamatta yksilön arvostuksiin. Dialogia on käytävä jatkuvasti, jotta tuntuma oman porukan pulssiin säilyy. Pohditaan yhdessä vieläkö seisomme yhteisten arvojemme takana.

Meillä sykli on ollut viitisen vuotta. Muutokset eivät ole olleet radikaaleja, enemmänkin hienosäätöä. Suomen parhaat työpaikat -luotauksen perusteella näyttää, että henkilöstömme seisoo yhteisen arvomaailman takana. Yhteiset arvot ovat arjessa totta.

Arvot ovat syvällä jokaisen ihmisen olemuksessa. Parhaimmillaan ne auttavat löytämään vastauksia elämän suurimpiin kysymyksiin. Yrityksen arvojen pitäisi sopia ihmisen omaan tarinaan ja merkitysten etsimiseen. Silloin luvassa on intohimoisia suorituksia ja ihmiset ovat valmiita heittäytymään täydestä sydämestään. Silloin rakennetaan yhdessä jotain suurta.